РИМ-III. Когда нужен результат

Ключевые идеи книги (для тех кому лень читать целиком):🔻 Think Slow, Act Fast — Думай медленно, действуй быстроГлавная формула книги. Провальные проекты следуют обратной логике: думают быстро (наспех планируют), действуют медленно (вязнут в проблемах). Успешные - наоборот: тщательно, медленно планируют, а потом быстро реализуют. Чем дольше проект в стадии реализации, тем больше шансов встретить «чёрного лебедя»: пандемию, инфляцию, забастовку, смену руководства. Это «окно рока» (Window of Doom), и его нужно сокращать. 🦉Я не перестаю повторять, что проработка – основной этап проекта. 🔻 Commitment Fallacy — Ловушка приверженностиПроекты не столько «идут не так», сколько «начинаются не так». Принимается поверхностное решение, оценки делаются на оптимизме, а потом включается ловушка невозвратных затрат: «мы уже столько вложили, надо продолжать». 🦉 Классический пример, который я очень люблю вспоминать и в книге рассказываю — Сиднейский оперный театр: бюджет вырос в 14 раз, сроки — в 4 раза. Или из свежего калифорнийская скоростная железная дорога: $33 млрд → $100 млрд и до сих пор не построена.🔻 И ещё один красивый термин Фливбьерг вводит - «стратегическое искажение» (strategic misrepresentation). Это когда бюджет занижается НАМЕРЕННО, чтобы проект одобрили. «Если бы люди знали реальную стоимость — ничего бы никогда не утвердили». 🦉 Вобщем чистая политика – у нас ее точно не меньше, а как бы не больше… 🔻 Think from Right to Left — Думай справа налевоНачинай с конца. С вопроса ЗАЧЕМ, а не КАК. Amazon использует подход «работать от результата»: перед началом проекта пишется пресс-релиз будущего продукта. Если не можешь описать результат на двух страницах — ты не готов начинать.🦉 Ну тут мы с Флибьергом прямо заодно! Пентабазис начинается с вопроса ЗАЧЕМ и для КОГО делается проекта🔻 Pixar Planning — Планируй как PixarPixar и архитектор Фрэнк Гери используют один и тот же подход: моделируй и итерируй. Pixar перерисовывает сценарий десятки раз до начала производства.

Давно хотел сделать обзор книги "How Big Things Get Done. Как делаются большие дела" Мне ее подарил коллега - профессор Егор Переверзев. Книга вышла еще в 2023 году, На русский к сожалению не переведена (надеюсь кто-то возьмется). Есть только краткий обзор. На мой взгляд это одна из важнейших книг по проектному управлению за последнее десятилетие. Написали ее Брент Фливбьерг и Дэн Гарднер. UPD: есть неофициальный перевод на русский За творчеством Брента Фливбьерга (долго тренировался как правильно произносить его имя) я слежу очень давно. Еще с момента как мы в 2013 году готовили книгу "Эффективность инвестиций в ИТ. Альманах лучших работ"Брент Фливбьерг - мировой эксперт №1 по мегапроектам (это не я сказал, это KPMG). Консультировал более 100 проектов стоимостью свыше $1 млрд каждый. Рыцарь Датской Короны (вот так, за проектное управление дают рыцарство - запомните это, когда в следующий раз вам скажут что PM это не профессия 🙃).Он реально очень глубоко "забурился" в тему анализа провалов. И эта книга - фундаментальное объяснение того, почему проекты проваливаются. Она основана на самой большой в мире базе данных - 16 000 крупных проектов в 136 странах по 20+ отраслям.И эта база дает прямо феерические цифры 🔻 47,9% проектов укладываются в бюджет🔻 8,5% укладываются и в бюджет, и в сроки🔻 0,5% укладываются в бюджет, сроки И приносят заявленные выгодыНоль целых пять десятых процента. Один проект из 200. Пять проектов из 1000 🤦‍♂️Автор назвал это "Железный закон мегапроектов": проекты систематически и предсказуемо выходят за рамки бюджета, за рамки сроков и приносят меньше выгод, чем обещали. 🦉 Обратите внимание: данные Фливбьерга — это преимущественно крупные капитальные проекты. IT-проекты — единственный "нематериальный" тип в базе, и он оказался самым рискованным. Данных по проектам организационных изменений, запуску продуктов или трансформациям в базе нет — а жаль, подозреваю, картина была бы не менее интересной...

Всех, кто устал от искусственного интеллекта и хочет потренировать свой естественный приглашаю 02 апреля на День лидерства СКОЛКОВО 2026 - ежегодное событие, где топ-менеджеры, предприниматели, эксперты: ▶️ обмениваются опытом;▶️ знакомятся с вдохновляющими практиками стратегического лидерства;▶️ разбирают результаты свежих исследований.🌐 Ключевая тема конференции — «От вдохновения к действию: практики лидерства».Мы с Мариной Починок в рамках нашего мастер-класса на практике покажем как проводить собрания, дающие энергию.

Со стороны карьера успешного управленца часто выглядит как стремительный взлет. Реальность же такова: профессиональное развитие — это череда сложных переходных этапов. Как распознать карьерные «ловушки» и превратить их в трамплин для роста — в карточках от Павла Алферова, профессора бизнес-практики Школы управления СКОЛКОВО, академического директора программы «Профессиональный менеджер».🎓 Мах | 🎓 Telegram

Кгхм... Кгхм... Дорогие женщины!Мало того, что вы делаете нашу жизнь красивее, насыщеннее и интереснее. Так вы еще и проекты делаете лучше нас, мужчин!И это не мое субъективное мнение, а это целое объективное ИССЛЕДОВАНИЕ прошлого года и подтверждение его этого года: 🦉 Минутка занудства Вопрос о роли женщин в проектном управлении возник по результатам предыдущего исследования, где было выявлено, что доля успешных проектов под женским руководством превышает аналогичный показатель для мужчин. Текущее исследование подтверждает эту тенденцию, однако разница не является слишком существенной: проекты под руководством женщин успешны в 28% случаев (против 23,9% у мужчин) и проваливаются почти в два раза реже (7,7% против 13,9%).Та же тенденция к лучшим результатам сохраняется и при рассмотрении роли куратора проекта: женщины показывают 29,2% успешных проектов против 25,3% у мужчин, а провальных — 10,6% против 11,2%. Для заказчика проекта разница минимальна — женщины имеют 26,2% успешных (против 26,5% у мужчин) и 11,9% провальных (против 11,0%), что не выходит за рамки статистической погрешности. При этом показательно, что в организациях с выраженной авторитарной культурой проекты под руководством женщин демонстрируют ЗНАЧИТЕЛЬНО более высокую успешность, чем проекты под руководством мужчин - 33% успешных против 16% у мужчин. Наблюдаемый эффект может быть связан с особенностями управленческого поведения в условиях жёсткой иерархии и высокой концентрации власти. В средах, где доминируют вертикальные решения и быстрые реакции на давление, руководителю требуется высокий уровень эмоционального контроля и адаптивности.В этих условиях женщины-руководители, вероятно, чаще опираются на проактивные антикризисные стратегии: поддержание морального климата, наставничество, выстраивание доверительных отношений внутри команды. Такая модель управления может компенсировать жёсткость среды и повышать устойчивость проекта.Исследователи подтверждают, что женщины-лидеры в высоконапряжённых ср

Въ связи съ новымъ закономъ о запретѣ иноплеменныхъ словесъ надлежитъ намъ помыслити о сохраненіи языка роднаго, дабы не помрачился онъ отъ наплыва чужестранныхъ нарѣчій, но пребывалъ богатомъ и дивнымъ, какъ есть искони.Что мы зримъ нынѣ? Аджайлы да митинги, панкейки да эйчары! Неладно сѣй день. Но языкъ живъ, и быти ему таковъ, какъ глаголютъ люди, ибо обычай въ словѣ — се есть законъ. Овнии народы отторгаютъ чужесловие (яко франки, рекомый «компьютеръ» именуя «вычислителемъ» — ординаторомъ), инии же принимаютъ гостья заокеанскаго съ разверстыми объятіями, яко родича незваного, но претензію имущаго.Такъ или иначе, надлежитъ намъ не зевати, но къ новому обиходу готовымъ быти. Сего ради малъ списъ словесъ на часъ лихой, дабы не сбиться съ пути праведнаго:Абьюз → глумленіе, притѣсненіеБизнес → дѣлоБизнес-школа → дѣловое училищеБлог → летописьБренд → клеймо, знакъБэкграунд → предысторiяВайб → духъ, настроеніеГламур → очарованіеДауншифтинг → отреченіе отъ мирскихъ суетъДедлайн → срокъ конечный, послѣдній деньЗум → зерцало чародѣйноеЗумер → чадо неразумноеИмидж → образъИнсайт → озареніе, внезапное разумѣніеКлиент → гость, заказчикъ, покупательКоммерсант, бизнесмен → купецъКомпетенция → навыкъ, сноровкаКоуч → наставникъ, рачительКризис → лихолетье, смута, бедаКринж → кукожъЛайк → любоЛидер → вождь, вожакъ, предводительМаркетинг → продвиженіеМаркетплейс → торговая площадка, рынокъМенеджер → управитель, приказчикъНетворкинг → знакомство свѣтскоеОкей → гоже, ладноПодкаст → передача словеснаяПрезентация → сказъРеспект → почтѣніеРефлексия → осмысленіеСтартап → починъ, зачинъ дѣльныйСтендапер, комик → лицедѣй, скоморохъФакап → провалъ, беда неминучаяХайп → шумихаХейт → брань, злословіеФидбек → откликъ, отзывъЭджайл → проворностьЭскорт → свитаАще кто имѣетъ новые слова, годныя дабы искоренити чужесловіе, не молчите, но глаголите. Яко не бывало бы намъ въ будущемъ бѣды, дабы не упразднилась всуе держава словесъ нашихъ!

Делимся рекомендациями книг от Николая Верховского, директора департамента цифровых и продуктовых программ Школы управления СКОЛКОВО. *️⃣Становится ли чтение архаизмом, когда нейросеть может обрабатывать тысячи источников за минуту? Нет, ведь скорость обработки и глубина понимания — это разные вещи. В эпоху мгновенных ответов особенно ценны правильно сформулированные вопросы. Эти книги учат их задавать и мыслить системно, а не искать готовые инструкции.📓«Проектное управление: как правильно делать правильные вещи», Павел АлферовКнига о ключевом управленческом навыке — умении отличать стратегию («делать правильные вещи») от тактики («делать их правильно»). Автор знает о ловушках управления больше, чем написано в PMBOK, и умеет понятно рассказывать об этом, опираясь на собственный опыт. В условиях, когда без ИИ не обходится ни один проект, она становится навигатором: помогает не утонуть в автоматизации ради автоматизации и сохранить фокус на сути.📓«Компания-создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах», Нонака Икуджиро, Такеути ХиротакаЭта книга остается актуальной уже несколько десятилетий. В ней авторы показывают, что знание — это не склад данных, а живой процесс социализации и вербализации опыта. И сегодня, когда можно оцифровать любой архив, именно эта способность — превращать неявный опыт сотрудников в новое знание — остается главным конкурентным преимуществом. 📓«Охота на электроовец: большая книга искусственного интеллекта», Сергей МарковСергей Марков пишет об ИИ научно, увлекательно и беспристрастно. В своей книге он разоблачает мифы, разбирает страхи и рассказывает об актуальных исследованиях. Она будет полезна тем, кто хочет не просто использовать инструменты, но и понимать их суть. В эпоху, когда информационный пузырь вокруг ИИ растет каждый день, такая «прививка» здравого смысла критически важна. Узнать больше о том, как эффективно использовать ИИ в бизнесе и жизни, можно на программе «Переход в ИИ: трансформация бизнес-процессов».

Люблю компанию Gartner - вечно они выдумаю что-нибудь интересное. То модель хайпа (Gartner Hype Cycle). То модель Рутина/Изменения/Прорыв (RUN/CHANGE/DISRUPT). Вот свеженькое от них - январь 2026, статья "Почему идти в ногу со временем стало сложнее, чем когда-либо" (Why Keeping Up with Change Feels Harder Than Ever).Мнение Gartner - это результат сочетания четырех факторов:1⃣ Изменения происходят не только в большем объеме, но и накладываются друг на друга.2⃣ Изменения происходят не только быстрее, но и непрерывно, без четкой даты начала и окончания.3⃣ Изменения не только масштабнее, но и имеют множество взаимозависимостей, например, когда одна технология не может должным образом интегрироваться с другой.4⃣ Изменения не только непредсказуемы, но и обусловлены внешними факторами, влияющими со всех сторон: технологиями, политикой, экономической неопределенностью, общественными тенденциями и т. д.Красивая картинка с визуализацией этой идеи прилагается. Опрос, проведенный ими в марте 2025 года среди более чем 980 руководителей по всему миру, показал, что только 32% руководителей среднего и высшего звена смогли реализовать свою последнюю инициативу по проведению изменений в запланированные сроки и сохранив при этом вовлеченность и продуктивность сотрудников.При этом сотрудники все более скептически относятся к их усилиям: 79% из 2900 сотрудников по всему миру, опрошенных компанией Gartner в апреле 2025 года, не верят в способность своей организации эффективно внедрять изменения. Большинство считает, что в прошлом их организация принимала неправильно проводила изменения и вряд ли добьется успеха в будущем.В итоге Gartner предлагает превращать изменения в норму, делать их частью повседневной работы (routinizing change). Три ключевые рекомендации 🟢 Дайте понять, что изменения — это путешествие, а не финальный пункт назначения (Communicate that change is a journey, not a destination). 🦉: ох как спорно... 🟢 Обеспечение готовности сотрудников к переменам, важнее формиро