Виктор Савюк. Бизнес на миллиард

Опасны ли KPI для премированияДа, они могут вредить бизнесу.➡️Метрика становится целью. Люди ради премий начинают манипулировать показателями.➡️Возникает туннельное зрение. Сотрудники перестают обращать внимание на другие показатели и задачи, работают только на свои премиальные KPI.➡️«Лебедь, рак и щука». У разных отделов – разные KPI. Значит, возникает конфликт интересов. KPI действительно часто «суют в премирование» с грубыми ошибками. Но сама идея KPI тут ни при чём, всё это от неграмотности.Согласитесь, если вы плохо используете инструмент, это не проблема инструмента. Молотком можно и палец себе отбить, только причём здесь молоток?Как избежать «опасности KPI»Если вы продавливаете внедрение KPI сотрудников, они быстро начинают жить внутри своих цифр. И теряют фокус на задачах компании. Чтобы этого избежать, нужно поддерживать интерес к общим целям.🏛Основной инструмент внутри KPI – декомпозиция по грейдам 1️⃣Сначала создаём корпоративные KPI уровня компании. Обычно их три-четыре. Это и есть набор KPI для первого лица, CEO или гендиректора. 2️⃣Далее для его замов выбираем один-два KPI сверху и добавляем к ним пару новых KPI, специфичных для работы этого ТОПа. Таким образом, у каждого менеджера своя система: 1-2 KPI верхнего уровня и парочка собственных. Это первый шаг декомпозиции.3️⃣К подчинённым каждого ТОПа применяются те же правила: берутся 1-2 KPI этого ТОПа и добавляются KPI подчинённого.Частый вопрос: допустим, вся C-level команда получает на 50% KPI по выручке; как на выручку могут влиять HRD и CFO? Моя позиция: каждый должен сам думать об этом. Если в компании KPI по выручке – основной, то все ТОПы должны быть в деле. Потому что это общая задача и общая ответственность.Есть много мощных инструментов вне KPI Это Northstar Metric, Vivid Vision, прогресс-бары, All-Hands собрания, стратсессии и т.п. Короче, масса вариантов нематериальной мотивации и вовлечения. Которые могут отлично дополнять KPI.👍Все эти методы вокруг того, чтобы объяснить команде цель и р

Завтра выступаю на конференции. Приходите послушатьЗавтра, 18 февраля, откроется двухдневная конференция Freedom про перспективы роста бизнеса и продаж в 2026-м году.Хороший подбор спикеров👥, интересные тема докладов. Выбирайте, что хотите послушать.И конечно, приглашаю на свой доклад.👆Моё время 18 февраля в 18:00 по Москве. Буду говорить о том, «Как изменить команду и себя для быстрого роста бизнеса».Тему эту я люблю, много пишу об этом в канале, да и мой личный опыт всегда был связан именно быстрым, больше ростом. И требуют это, безусловно, особых изменений. О чём и расскажуКстати посмотрите на картинку, в какую красивую компанию спикеров я попал! 😉Зарегистрироваться можно тут.

Духовность и бизнесЛет 3️⃣5️⃣ назад, когда у меня стало получаться работать с намерениями, я научился через медитации влиять на события. Конечно, по мелочам, но даже это было круто. Тогда мой учитель Володя Голованов (RIP) сказал:– Это опасное дело, Виктор. Нельзя просто так просить что-то для себя. Если ты кому-то этим навредишь, система тебя накажет. 🚫Мне стало реально страшно. Я уже точно знал, что бизнес для меня – главное дело жизни. Но понимал, что если буду дальше практиковать, то прямо или косвенно, даже непроизвольно буду влиять на него. При этом знал, что в тонком мире я новичок, а ответ непредсказуем – здоровье, семья, что угодно.В общем, я испугался и забил на практики.Через полгода Володя позвонил и спросил, куда я пропал. Я объяснил. Он рассмеялся и сказал:– Ну ты дурак! Ты можешь получить без последствий всё что угодно при одном условии: это не должно никому навредить. Научись хотеть так, чтобы это никому не вредило. В этом главный секрет. 〰️Я вернулся, но несколько лет после этого при формировании намерений отрабатывал аффирмацию «Во благо мне и всему миру». Сейчас это уже на уровне подсознания. Я просто не могу захотеть что-то себе так, чтобы кому-то стало плохо. И уж тем более просить об этом своё Божественное. В этой истории много смыслов. Опишу только два.Слой первый. Меня учили всё делать самому. Володя был невероятно силён, но не помогал мне. Ну, мог иногда снять насморк или головную боль ☺. Но никогда, вообще никогда не влиял на мои события. Все решения я должен был находить сам. Короче, он не давал мне рыбу, а учил её ловить.В том числе я должен был решить для себя – бизнес или духовность. Конечно, это не антагонисты. Какое-то время они могут быть вместе. Но потом их ценности расходятся. Нельзя добиться больших успехов одновременно в бизнесе и в духовных практиках. И 3️⃣5️⃣ лет назад я решил, что бизнес для меня главное, а практики – увлечение. Слой второй. Духовные практики меняют человека. Люди приходят туда в двух случаях:➖когда всё по жи

У меня вышел подкаст в Money TalksВ этот раз меня расспрашивала замечательная Алла Алексеева. По тегам вроде бы обычный разговор про деньги, карьеру и внутреннюю опору. Но нет, не обычный.Дело в том, что Алла просила давать оценки женскому поведению. Как женщины заходят в бизнес, как меняется их роль после декрета, как они конкурируют с мужчинами и тд. На такие вопросы отвечать опасно. Мужчине вообще сложно давать любую оценку женщине, кроме восхищения :). А тут ещё и бизнес, феминизм, равноправие. Просто минное поле для обвинения в сексизме. Тем не менее, обсудили:➡️путь женщин в бизнесе и типичные ловушки;➡️конкуренцию с мужчинами;➡️мужской и женский стили управления;➡️и, конечно, деньги, мотивацию и внутренние ориентиры.Не знаю, насколько вы согласитесь с моими ответами. И насколько поверите. Подозреваю, что получу по ушам и от женщин, и от мужчин.Но – слово не воробей, вылетело – не поймаешь. СмотритеYouTubeRuTubeVK Видео  Слушайте на Всех подкаст-площадкахИ – не стесняйтесь в комментариях.

Чем так плохи KPI?Да ничем они не плохи. Нужно просто уметь их готовить😜А то ведь что люди творят:🔵Запускают их пачками, штук по 10 на человека. 🔵Не вводят правила расчёта значений. 🔵Или вводят правила, но не сообщают сотрудникам, типа «бухгалтерия сама посчитает». 🔵Не продумывают сбалансированность KPI, что позволяет манипулировать каким-то из них. 🔵Ну и, наконец, не описывают чётко, как будут премировать.В общем, изгаляются над KPI, как хотят!Внедрение KPI – это длительная и кропотливая работа. Её точно не сделаешь за неделю, сразу положите на это пару месяцев как минимум. Если всё не продумать, то проблем потом не оберёшься – лучше вообще KPI не вводить, чем ввести с ошибками.Мой опытВот несколько правил, которые я никогда не нарушал.1️⃣ У каждого сотрудника максимум четыре KPI, а лучше так три. Вот смотрите, каждому KPI вы присваиваете свой вес, и в совокупности этих весов должно быть 100%. 🫥 Если KPI имеет вес меньше 10%, то он просто не работает, на него не обращают внимания.🫥 Среди KPI должен быть один основной, у которого довольно серьёзный вес. Это обычно от 35% до 60%.Теперь считаем. Если у вас один основной KPI с весом 35–60% и один самый маленький KPI хотя бы 10%, то на остальные осталось всего 40–55%. Это один или два KPI, например, по 20–30%. И всё. Больше просто места нет.Попробуйте сделать шесть или восемь KPI, на них «процентов не хватит». Или они будут мелкими и никому не интересными, а значит, не будут работать. Лучше увеличьте веса у основных KPI.2️⃣ KPI нужно декомпозировать сверху вниз.Это же частный случай MBO (Management by Objectives), который всегда имеет вертикальную иерархию. У меня вес «приходящих сверху» KPI всегда был от 40% до 60%. Остаётся ещё порядка 50% на два или три KPI, связанные с работой конкретно этого сотрудника.3️⃣ Для каждого KPI нужно описать понятную сотрудникам формулу расчёта. Это легко с финансовыми KPI, можно решить с показателями рынка, но сложно с качественными и тем более проектными показателями. Причём бу

Меняется рынок – меняются и Советы директоровИз «контролёров KPI» они должны становиться партнёрами по стратегии, рискам и длинному горизонту. АНД (Ассоциация Независимых Директоров) собирает конференцию про обновление СД, с реальными практиками и живыми кейсами. Будут топовые спикеры, но главный магнит – сильный нетворк: люди, которые реально работают в Советах директоров и глубоко знают их проблемы.Но перед тем, как идти на конференцию, предлагаю обсудить коротко в комментариях:1️⃣Нужны ли перемены в подходах к работе СД в новых условиях?➡️Если ДА, то какие именно?➡️Если НЕТ, то почему?2️⃣Какая проблема для СД сейчас самая острая и почему?О чём будет разговор на площадке: ✨как сдвинуть совет от «разбора отчётности» к решениям, которые мотивируют менеджмент; ✨как работать со сценариями будущего, а не с KPI; ✨как выстроить ритм работы комитетов так, чтобы это помогало СЕО и бизнесу, а не тормозило их, ✨и как навести мосты между собственником, ТОПами и Советом, чтобы все играли в одну игру.Если вам близко «быстрее и умнее и без потери надёжности» – приходите. Регистрация тут: https://directorgoda.comИ конечно, есть промокод AMB26 – на 15%.Приходите, знакомьтесь, собирайте решения и контакты. Чтобы подумать вместе, каким должен быть Совет директоров версии 3.0 – рабочим, быстрым и полезным.

Нематериальная мотивация без KPI и штрафовПроблемаВ малых и средних командах KPI и «палочная дисциплина»  часто создают иллюзию контроля, но не качество. Люди начинают играть с метриками, боятся брать ответственность и прячут ошибки. Владелец видит провалы и добавляет ещё правил – скорость падает, энергия умирает, а результат не растёт.Решение (мой подход в агентстве)Я собственница премиального агентства контекстной рекламы DiContext.com: 10 лет на рынке, 13 человек, средний срок работы с клиентом – больше трёх лет. Мы сознательно отказались от системы «премии-штрафы». Вместо этого строим среду, где хочется делать работу хорошо или не делать вовсе. Держится это на трёх опорах.1. Ответственность вместо поиска виноватых.Мы не ищем, кто виноват. Мы разбираем, что сломалось и как чинить. Ошибки не прячутся, потому что нет наказания. До меня доходят только решения моего уровня – остальное команда закрывает сама. Это экономит время и делает людей взрослыми.2. Доверие в делах и право на управляемую ошибку.Я не подсказываю там, где человек должен разобраться сам. Иногда намеренно позволяю безопасно «споткнуться», чтобы увидеть качество решений и выводов. Доверие распространяется быстро, и это уже культура компании.3. Свобода ↔ обязательства.Мне не важно, сколько часов человек сидит за компьютером. Важно, чтобы обязательства выполнялись и ритм сохранялся. Я не слежу за количеством часов, я слежу за выполненными обязательствами и здоровьем команды. Микроменеджмент уходит, предсказуемость растёт.Читай и внедряй: короткий чек-лист1. Запрет на поиск виноватых. На любом разборе три вопроса: что делаем сейчас, где сломалось, как не повторить. Пропишите правило и повторяйте до автоматизма.2. Карта уровней решений. Какие вопросы доходят до руководителя, а какие закрываются на месте. 3. Свобода времени ↔ обязательные результаты. Делайте регулярный план-факт. Короткий отчёт раз в неделю: «что обещал → что сделал → риски → план».4. Взаимопомощь вместо жалоб. Хвалите за совместное решен

Недавно в комментах к посту о мотивации я увидел необычный кейс. Это когда мотивация только нематериальная, а премии спонтанные, и работают успешно уже много лет.Почему меня это зацепило?Потому что настоящая нематериальная мотивация – это высший пилотаж. И тогда бонусы могут быть практически любыми, хоть и спонтанными. Ибо они уже не влияют на мотивацию людей. У меня так не получалось, всё больше KPI да премии. А нематериалка была важным, но дополнением.И я попросил Ольгу (автора) написать, как это у них работает. Её пост ниже.Скажу честно, в чистом виде я такого не встречал. Напишите в комментах – а вы встречали?

Почему AI вам не поможет – мнение с другой стороны баррикад.По сути, это критика моего предыдущего поста. Причём от человека, которого я уважаю – Ильи Мартына. Он-то как раз обучает AI и помогает внедрять его в бизнес.Илья сделал пост в своём канале в ответ на мой, но там он текст аккуратно причесал. А в личке мы писали друг другу откровенно. И вот две цитаты из нашей переписки:>> Илья МартынПроблема в том, что СЕО хочет, чтобы его команда прошла курс на 2 часа за 50к рублей, и стала компанией, активно использующей AI, а так не будет. Он хочет сразу результат, но не понимает, что для него реально надо делать, сколько это стоит и тд. С таким же успехом можно хотеть, чтобы все в команде внезапно стали умнее на 30%. И стали делать на 50% меньше ошибок. Вот какой курс для этого надо пройти? Я могу написать нормальный план перехода компании на AI инструменты, но он никому не понравится. Потому что:а) адаптация займет годб) окажется, что в начале все работает хуже, чем было и разваливается в) окажется, что сотрудники, которые раньше были лучшими и на них все держалось, могут оказаться главным тормозом. Их нужно будет выгнатьг) окажется, что в целом нужно выгнать больше людей, чем ожидалось. д) а когда выгонишь много людей, то сразу проблемы всплывуте) окажется, что это стоит денег еще. На VPN, на токены, на много токенов. Для одного сотрудника может хватить 100 рублей на месяц, а кому-то нужен будет доступ за 20к рублей. И надо контролировать, и разбираться 🙂 И вот это реальная правда между: – почему никто не сделает курс – что на самом деле надо>> Виктор СавюкЛадно, возможно, у меня просто иллюзии по поводу обучения. Я же управленец, а вы шишек набили с другой стороны, и ситуация сложнее, чем я думал.Но и всё равно — это не значит, что СЕО должен ждать, пока конкурент обучит свою команду. Потому что бизнес – это гонка, и побеждает тот, кто быстрей бежит.Да, сложно, но впрягаться нужно. А когда было легко?

Зачем вашей компании AI и как его внедрить У меня за последний год было больше сотни запросов на разовые менторские сессии, и это кроме постоянных контрактов. И вот что забавно: ни один собственник не спросил: «Как моему бизнесу поможет AI?». Есть массовое заблуждение, что с этим вопросом нужно идти к AI-профессионалам. Но, с точки зрения управления компанией это совершенно не так. Последние пару лет показали, что какой бы крутой софт компания не покупала, сотрудники им пользуются, мягко говоря, не всегда. Дело в том, что люди не используют новые инструменты в тех областях, где у них нет опыта. Поэтому сегодня у основателя и CEO главная задача – не найти «идеальный AI-софт», а повысить уровень AI-грамотности в команде. Это чисто управленческая задача, а совсем не «профессиональная».  У вас есть три варианта развития событий:➖набирать новых людей, кто в теме;➖обучать старую гвардию;➖заставлять по типу «мы вас научим родину любить».  И часто собственник даже не замечает, как его заоблачные AI-фантазии после инсталляции софта превращаются в третий вариант. С понятными результатами – потеря лояльности, отторжение, фейковые отчёты. В итоге доклад курирующего ТОПа – AI не работает, всё это байки. А это не байки, а просто неправильный «подход к AI». Как набирать новых сотрудниковВ 90-х людей спрашивали на собеседовании, владеют ли они компьютером. Причём точно знали, в каких программах нужен опыт. Да люди сами писали в резюме:«Опытный пользователь MS Excel». Потому что на рынке это было редкостью. А сейчас время спрашивать – какой опыт работы с AI? И вот тут хорошо бы знать, какие именно AI-навыки нужны в компании. Вы знаете? Если нет, первым делом составьте такой список – требование для рекрутинга. Если сами не можете и даже в компании никто не в теме (кстати, не верю), то банально наймите консультанта.  Что делать со старымиОрганизовать обучение. Если вы надеетесь, что люди сами научатся, то зря. Ну, может быть, один из пяти, но совершенно не очевидно, что нужным вещам.