Лидеры-стратеги | Алексей Улановский

Друзья, у меня крутые новости: мы запускаем новый обновленный по содержанию и форматам поток нашего онлайн-интенсива «Лидерство и влияние в организации» Сколково. Совершенно уверенно могу сказать, что это лучшая онлайн-программа по лидерству на пост-советском пространстве. ▫️ Ни в одной другой программе нет такого мощного состава профессоров и практиков - отечественных и международных (Джек Вуд, Андрей Шаронов, Светлана Миронюк и др.)▫️ Мы рассказываем про самые свежие глобальные идеи, модели и лучшие практики лидерства в организациях ▫️ На эфиры к нам приходят опытные топ-менеджеры и предприниматели, некоторые из них будут работать с вами в качестве коучей-менторов. ▫️ Уникальные мульти-медиа - студия, кейсы и пр. ▫️ Программа признавалась лучшей онлайн-программой Сколково.Вся информация тут

Как реально принимаются решения в компаниях? Одно из цитируемых ранних исследований 233 решений о проектах в организациях на основе анализа их 147,000 внутренних документов - переписок, меморандумов, предложений, контрактов (Witte, 1972). Ключевой вывод: реальный процесс принятия решений почти совсем не следует рациональной логике и фрейму, которому учат в бизнес-школах: распознавание проблемы → сбор информации → генерация альтернатив выбора → оценка альтернатив → выбор. По факту: ▫️ Разные операции не «собираются» в эти фазы▫️ Лица, принимающие решения, не могут просто «собирать информацию». Они выносят оценки по ходу, генерят альтернативы и делают микровыборы ▫️ Нет именно такой последовательности▫️ Реальная динамика такова: высокий старт, “просадка” в середине, и очень высокая активность на финише. ▫️Всего 4 случая из 233 следовали фазной модели. Но даже они не демонстрировали эффективности в терминах скорости, тщательности проработки и т.п. Выводы для практиков: 1. Решения (в т.ч. инновационные) требуют высокого запускающего импульса и ещё более интенсивного “закрытия”. 2. Рациональная фазная модель управленческих решений не только нереалистична, но и неудачна как “норма хорошего управления”. 3. Реальные решения в организациях включают в себя хаос, иррациональность поступков людей, политику, групповое влияние. Всё это любому менеджеру требуется учитывать в процессе принятия решений (об этом буду рассказывать)

Гайд для выживания в тяжёлые времена (советы предпринимателям от McKinsey) Актуальная, практичная, без воды - подборка рекомендаций McKinsey по решениям в кризис. ▫️ Если вы не можете пережить трудные времена – выходите из бизнеса заранее. В финансовом кризисе ваша переговорная позиция исчезнет.▫️ Защищайте ядро бизнеса за счет периферии. Когда ситуация улучшится, верните периферию – если это всё ещё имеет смысл. ▫️ Любой устойчивый источник высокой прибыли – любое конкурентное преимущество — в хорошие времена притягивает допрасходы, беспорядок и кросс-субсидирование. В хорошие времена такие траты можно терпеть. В трудные – нельзя, их надо срезать. ▫️ Если у трудных времен и есть плюс, то это давление, которое заставляет сокращать затраты и искать новую эффективность. Сокращения и изменения, которые в хорошие времена вызывали бы раздражение и сопротивление, в трудные провести проще.▫️ Используйте трудные времена, чтобы сфокусироваться на своем конкурентном преимуществе и усилить его. Если вы не до конца понимаете, в чем оно, трудные времена это прояснят. У конкурентного преимущества два стебля из одного корня: когда вы можете конкурировать с другой компанией, оставаясь с прибылью, и когда ваши издержки достаточно низки, чтобы выживать в трудные времена. ▫️ Используйте трудные времена, чтобы покупать активы находящихся в стрессе конкурентов по минимальным ценам. Лучшие активы – это конкурентные преимущества, не обремененные долгами и беспорядком. ▫️ В трудные времена многие поставщики готовы пересматривать условия. Не будьте стеснительными.▫️ В трудные времена ваши покупатели будут требовать лучших условий. Но они могут согласиться и на быстрые и надежные платежи. ▫️ Сфокусируйтесь на сотрудниках и сообществах, которые вы сохраните в период трудных времен. Хорошие отношения с теми, кого вы удержали и поддержали, многократно окупятся, когда вернутся благоприятные времена.The McKinsey Quarterly. Strategy in a ‘structural break’

Про то, как высшие руководители в организациях мыслят о принятых ими решениями и их последствиях. Цитата из одной из классических книжек про решения на топ-уровне (Hickson, 1986): Топ-руководители часто не уверены, является ли происходящее следствием принятого ими решения или не имеет к нему никакого отношения. И неудивительно, что они расходятся во мнениях, что из чего следует. Они обращаются к прошлому опыту как к лучшему руководству. Но пытаться извлечь уроки из прошлого нелегко, ведь даже если нечто подобное уже имело место, "история может быть перестроена или искажена" (March and Olsen, 1976) в свете различных и неясных целей (McMillan, 1980). Факты могут перестать казаться такими, какими казались раньше. Друзья, с Наступившим всех! Пусть в этом году для всех нас будет больше решений - продвигающих, созидающих, открывающих, увлекающих. А неудачные решения (а они неизбежны, мы ж не знаем будущего) - будут в согласии с нашими ценностями.

Что интересного произошло в лидерстве 2025? Поэкспериментировали с новым жанром – записали ток-шоу с дорогими коллегами по Центру лидерства Сколково Леной Клековкиной и Игорем Никифоровым. Ниже мой вклад – несколько концептов, показавшихся мне интересными и отражающими то, что обсуждается сегодня в мире. На видео – подробнее каждый пункт. 1. Boundary Spanning Leadership. Преодоление организационных границВызов: орг колодцы, мозаичность отношений. Лидер - как преодолеватель границ, строитель мостов, актор кросс-граничного взаимодействия. 5 типов границ: границы отделов, иерархии, внешних стейкхолдеров, демографические, географические. 2. Paradoxical Leadership. Управление парадоксами вместо выбора одного полюсаВызов: у каждого лидера каждый день много противоречий, много противоречивых требований. Эффективность vs исследование, краткосрочное выживание vs долгосрочное процветание, контроль vs автономия, индивидуализация vs унификация и др. Удерживать оба полюса одновременно: и, и, а не или-или. Ключевое умение 2025: интеграция конфликтов через "парадоксальный майндсет".​ 3. Purpose-Driven Leadership. Смысл как стратегический императивВызов: вокруг много бессмысленности, безумия, неясности. Purpose-driven лидерство - лидерство ради большой Цели или Смысла. Это не HR-инициатива, а стратегическое условие. Компании с сильным смыслом (purpose) показывают лучше вовлеченность и финансовые результаты. Особенно критично в контексте AI-disruption и геополитической неопределённости.​ 4. Leadership in Polycrisis. Навигация в поликризисе - полисистемном кризисеВызов: мы все в перманентном кризисе – тема, про которую мы сделали и готовим сейчас несколько исследований. "Polycrisis" – множественные взаимосвязанные кризисы (климат, пандемии, геополитика, экономика), которые создают синергетический эффект и оттого особенно болезненны. Лидерам требуется думать системно, предсказывать каскадные эффекты.5. Post-Heroic Leadership: от героя к построителюВызов: традиционный образ лидера - о

Чей вождь круче? Анализ племен и их лидерской динамики Читал недавно книгу Leadership, Psychology, and Organizational Behavior Бернарда Басса – одной из центральных фигур науки о лидерстве 20 века. Книга написана в 1960 году, но её до сих пор рекомендуют в бизнес-школах и военных академиях по всему миру. В одном из мест Басс, опираясь на замечательную Маргарет Мид и других антропологов, сравнивает ожидания от вождей в разных племенах, их методы влияния и профиль личности. Манус (Океания). Тип вождя: энергичный, напористый, амбициозный, ориентированный на успех. Такой вождь был бы отвергнут у Дакота, где ценятся согласие, забота и коллективное благо. Дакота (Северная Америка). Ценности: взаимное благополучие, конформность группе, щедрость, гостеприимство. Вождь — не доминатор, а хранитель единства и гармонии.Бачига (Центральная Африка). Лидерство: выраженный индивидуализм, отсутствие политического единства. Отсутствие необходимости подчинения лидеру. И это разительно отличается от отношения к вождю в Батонга. Батонга (Центральная Африка). Здесь принято: уважение к вождю, послушание, кооперативные усилия и почти отсутствие условий для соперничества. Самоанцы (Океания). Основа: чёткое чувство статуса и соблюдение рангов в четкой иерархии. Эскимосы (Арктика). Зачем вожди? Каждый из нас значим, никто не важнее другого. Обходятся без жесткой иерархии. Ирокезы (Северная Америка). Лидерство достигается социально поощряемым поведением - через: щедрость, сотрудничество, гостеприимство.Квакитл (Северо-Западное побережье). Идеальный вождь — тот, кто успешно конкурирует финансово с другими вождями. Лидерство подтверждается демонстрацией богатства.Ифугао (Филиппины). Земельная собственность сосредоточена; землевладелец — символ успеха. Лидерство связано с контролем ресурсов и социальным престижем.Арапеш (Новая Гвинея). Нет строгого владения землёй, нет фиксированных критериев успеха.Делаем скидку на то, что этнография этих племен делалась Мид сто лет назад и эти племена явно да

Вышло мое новое интервью - очень подробно рассказал про самое свежее, живое и практичное в области изучения и практики лидерства в организациях. ▫️Почему лидерство последние годы смыкается со stakeholder theory (теория заинтересованных сторон)▫️Разные дискурсы лидерства: дискурс Тони Робинса и self-help движения, дискурс бизнес-школ и др.▫️Почему "быть собой" - это худший совет для выходящего на новую позицию, а неаутентичность - неизбежный этап любого развития▫️Почему visibility (заметность) менеджера в организациях - один из главных карьерных движков▫️Когда AI заменит гендиректоров ▫️Краткий гид по книгам: что читать про лидерство, а что - в топку. Записывал приболевшим, поэтому в размеренном темпе. Спасибо Саше Шумилину за приглашение и интересный разговор.

Будущее без дипломов: готов ли ты?Парадигма “поступи в университет — получи отличную работу” больше не работает. И это вводит систему образования в штопор – считает Питер Диамандис, один из визионеров-предпринимателей, основатель космического туризма и Университета Сингулярности. Ниже - его недавняя статья.Данные, о которых стоит задуматься:▫️ Доля американцев, считающих колледж “очень важным”, упала с 75% до 35% за 15 лет. ▫️ С 1983 года стоимость обучения выросла на 899%. ▫️ Выпускники колледжей составляют уже треть среди долгосрочно безработных, тогда как 10 лет назад — лишь 1/5. ▫️ Количество вакансий, требующих высшего образования, упало на 6% с 2019 года. Вы платите за обучение в университете, которое всё меньше что-то гарантирует. Что же нам и нашим детям делать?1. Теперь квалификацию нужно добывать по-другому.Колледж когда-то был способом продемонстрировать компетентность. Эта эпоха закончилась. Сегодня квалификация — это портфолио, демонстрирующее ценность:▫️ для разрабов – например, это репозитории GitHub, где они размещают проекты, программы, скрипты и всё, что они создали руками.▫️ консалтинговая практика, показывающая, что вы решаете реальные проблемы,▫️ YouTube-канал, на котором вы учите тому, что знаете.▫️ и т.п. Факт поступления в MIT всё ещё важен. Но четыре года обучения там — всё меньше.2. Большинство университетов переживают экзистенциальный кризис, потому что их воспринимаемая ценность стремительно падает. Топ-10 университетов остаются исключениями (и всё ещё удивительно надёжными). Если вы поступаете в MIT, Гарвард, Стэнфорд или их аналоги, бренд всё ещё имеет вес. Эти университеты живут на гигантские эндаументы: доходы от инвестиций дают им вдвое больше, чем вся сумма уплаченной студентами платы. 3. Работодатели осознают: дипломы обесценились.Компании всё чаще нанимают без требований к образованию. Почему? Потому что учебные программы меняются слишком медленно. Как признал один администратор MIT: “Мы можем построить ядерный реактор на кампусе

Зачем лидерские теории, как мы осознаём и при чём здесь язык? Полное интервью тут.

Пока одни считают, что жизнь — это цепочка случайностей, другие убеждены: даже удача управляема. На пересечении этих взглядов родилась концепция серендипности — умения замечать и использовать возможности. Для современного лидера эта способность становится стратегическим инструментом.С ключевыми тезисами можно ознакомиться в карточках от Алексея Улановского, а осознанно развить этот и другие ключевые навыки управленца — на программе «Лидерство и влияние в организации». Старт — 23 октября.Пока одни считают, что жизнь — это цепочка случайностей, другие убеждены: даже удача управляема. На пересечении этих взглядов родилась концепция серендипности — умения замечать и использовать возможности. Для современного лидера эта способность становится стратегическим инструментом.С ключевыми тезисами можно ознакомиться в карточках от Алексея Улановского, а осознанно развить этот и другие ключевые навыки управленца — на программе «Лидерство и влияние в организации». Старт — 23 октября.