Строительство и бизнес

С

Строительство и бизнес@russiabuild

Как пережить кризис?Самый частый вопрос, который мне задают на наших стажировках: «Прибыли нет — что делать? Сокращать людей жалко, но и кормить нечем». Одна из самых частых проблем предпринимателей в том, что они создают не компанию, а Франкенштейна, который должен был и так давно умереть, но хороший рынок поддерживал его в живом состоянии. Теперь же кризис — и он начал плохо себя чувствовать.Давайте рассмотрим типичную строительную компанию, которая приходит к нам на стажировку.Она строит дома на заказ из монолита, профилированного бруса, кирпича, газоблоков, клееного бруса. Но иногда — фахверк и иногда — каркасные дома. Часть подрядов продает сама, часть подрядов навязывает девелоперская компания в виде обязательного подряда, и мы ей платим за это 10%.Еще есть «прикормленные» архитекторы, которые приводят клиентов за 5–10% на подряд. Еще мы строим дома на продажу, а еще мы продаем окна, делаем свою мебель и инженерные коммуникации в чужих домах, чуть-чуть отделываем квартиры. Планируем запустить производство террасной доски и соседние регионы запустить по франшизе.Ах да, забыл: у нас еще есть три собственных гостиничных комплекса, и мы планируем строить четвертый. Ну и, конечно, мы строим свой ТЦ.Если вы думаете, что я утрирую — вы ошибаетесь. Именно такое я постоянно встречаю.Компания пытается работать на разных рынках, в разных сегментах. Существенной доли рынка нет ни в одной нише. Специалистов на борту нет, имени нет. Все как-то еле шевелится.Из-за этого сервис — ни о чем, продукт — ни о чем, продажи — так себе, сарафанное радио и отзывы — тоже так себе. А тут еще и кризис пришел. Все начало умирать.Давайте рассмотрим две самые частые нестыковки:Первая проблема — работа в эконом-классе и бизнес-классе одновременно.В эконом-классе нужно откровенно врать на входе, говорить, что коробка = дом. Заманивать всеми силами в стройку по себестоимости, потом вымогать деньги на допы. Постоянно пугать заказчика юристами и говорить: «Читайте договор — вы это подписали». По

С

Строительство и бизнес@russiabuild

Всем привет! Сегодня поговорим о гендерных функциях 😉Честно признаюсь, что это перепост с 2019-го года, но вы уже забыли))))В рамках исследований мы постоянно проводим т. н. глубинные интервью с заказчиками по теме «Кто в паре — муж/жена — какую роль играл в принятии решений по теме строительства дома».Я сделал следующие выводы (со слов заказчиков):1. Если мужчина один, то дом ему не нужен, ему достаточно комнаты 20 м² на чердаке в центре города. Дом нужен для жены, семьи, детей.2. Принимает все решения женщина, но мужчине кажется, что принял решения он.3. Женщина выполняет огромную аналитическую работу, ведь она представляет все помещения будущего дома и подсознательно, на уровне интуиции знает, что хорошо и что плохо. Она живет в мыслях в этом доме и представляет его себе прекрасно.4. Мужчина же играет другую роль. Он формулирует 3 главных постулата и не готов их обсуждать. Они ему кажутся главными. Например: гараж должен быть в доме, у меня должна быть мастерская, только кирпич. В будущем все решения женщины будут проверяться только по этому чек-листу из трех пунктов. Кстати, многие женщины научились и эти три пункта обходить. Главное — штурмовать не напрямую, аккуратненько… без прямых противостояний.5. Когда муж с женой едут к нам в компанию, всегда мужчина спрашивает: «Ну как тебе?» Если женщина скажет «нет», то он не будет ее уговаривать. И наоборот: даже если дорого, но она очень хочет, решение будет принято.6. Ну и наконец, почему муж отдает безвольно все решения по дому своей любимой жене? Он подкаблучник, слабый? Как раз-таки нет. У нас сильные клиенты, с хорошими семьями. Чаще всего муж больше работает и отвечает за наполнение бюджета, а жена — за семью. И как раз дом = семья. Получается, что это реально входит в зону ответственности жены. Но главное не это, читаем следующий пункт.7. У каждого мужчины в семье есть одна уязвимость. Какой бы он крутой и сильный ни был, он очень не любит слышать от жены «я же тебе говорила». Выслушивая это 20 лет подряд, вп

С

Строительство и бизнес@russiabuild

Глава 5 из 5. Последняя. Желтая компания: «Система, ответственность, зрелость»Переход в Желтый не был резким. Он начался с того, что Андрей признался себе:«Мы не семья. Мы команда взрослых людей, которые вместе создают продукт. Я обязан быть честным и с собой, и с людьми».Что он сделал: • Ввел ясность ролей и ответственности: у каждой позиции — четкая зона влияния, четкие критерии успеха. • Сохранил открытые обсуждения, но добавил правило: обсуждаем все, но решение принимает тот, у кого мандат, и несет за него ответственность. • Начал объяснять систему: почему мы принимаем то или иное решение, как это влияет на деньги, на людей, на клиентов, на долгосрочную устойчивость.Для клиентов: • Компания перестала потакать любым желаниям клиента, начала честно говорить «нет» там, где запрос разрушал качество или систему. • Проблемы решались не только на уровне «переделаем», но и на уровне изменения процесса, чтобы это больше не повторялось. • Клиент стал получать более предсказуемый результат: сроки, качество, коммуникация — не идеальные, но управляемые.Для сотрудников: • Сохранилась атмосфера уважения и открытости, но ушла иллюзия «безусловного принятия». • Людям стали четко и спокойно говорить: «В этой роли нужны вот такие результаты и такое поведение. Если это не твое — давай подумаем вместе, где тебе будет лучше. Если не здесь — мы честно расстанемся». • Часть команды ушла — те, кто хотел только «семейности». Оставшиеся стали крепким ядром.Плюсы Желтого этапа: • Компания стала более устойчивой: решения принимались быстрее, но с пониманием системы. • Снизилось количество повторяющихся ошибок: каждый сбой анализировали как симптом системного паттерна, а не только личной ошибки. • Андрей перестал быть «мессией»: он оставался лидером, но выращивал других лидеров, которые умели думать системно.Минусы: • Переход был болезненным. Пришлось расстаться с людьми, которые были «душой компании», но не тянули роль в новой системе.Вот и сказке конец, а кто слушал — молодец. P.S. там ест

С

Строительство и бизнес@russiabuild

Глава 4 из 5. Зеленая компания: «Люди, команда, справедливость»Андрей сменил риторику:«Мы не просто строим коробки. Мы строим дома для жизни. Нам важно, как чувствует себя клиент и как чувствуют себя наши люди».Что изменилось:• Появились ценности: уважение, честность, открытость, забота о клиенте.• Начали проводить встречи с командой, ретроспективы, обсуждения: «что нам не нравится, что надо изменить».• HR стал заниматься культурой, обучением, командами. Переработки пытались снижать, вводили выходные, корпоративы.Для клиентов:• Общение стало теплее, честнее.• Компания начала признавать ошибки и компенсировать их: переделывать, доплачивать за неудобство, открыто обсуждать.• Люди на стороне клиента в компании стали настоящими «адвокатами», а не просто менеджерами.Для сотрудников:• Стало безопаснее говорить, что не нравится.• Начали учитывать мнение при изменениях, спрашивать: «Как вы это видите? Что вам важно?»• Внутри появились дружеские связи, чувство «мы команда», а не просто люди на зарплате.Все стали говорить о «софт-скиллах». Всех токсичных из компании убрали, не глядя на то, что человек суперпрофессионал.Плюсы зеленого этапа:• Снизилась токсичность. Люди стали меньше бояться ошибок, больше делиться идеями.• Клиенты чаще рекомендовали «Домстрой», потому что «с ними по-человечески».• Сам Андрей почувствовал, что его бизнес стал больше соответствовать внутренним ценностям.Минусы:• Решения начали тормозить. Много обсуждений, мало ясных «кто отвечает и что делаем».• Некоторые сотрудники стали прятаться за «команду»: ответственность размывалась, сроки иногда летели в угоду «не обидеть».• Андрей ловил себя на том, что иногда хотел быть жестким, но боялся разрушить то доверие, которое они построили.Кризис перехода:• Несколько проектов подряд срывались по срокам и бюджету. Все «понимали друг друга», но клиенту от этого легче не становилось.• В команде начали звучать фразы: «Мы все время обсуждаем, но мало решаем», «Иногда нужно уже просто принять непопулярное решение».•

С

Строительство и бизнес@russiabuild

Глава 3 из 5. Оранжевая компания: «Результаты, рост, эффективность»На этом этапе Андрей начал ходить на тренинги, внедрил CRM, ввел KPI и бонусы.Что изменилось: • Появилась воронка продаж, маркетинг начал собирать лиды из интернета, настроили рекламу, лендинги. • Ввели план по выручке, марже, срокам сдачи, скорректировали линейку домов под спрос. • Руководителей начали оценивать по цифрам: доход по объекту, соблюдение бюджета, NPS клиента.Для клиентов: • Стало больше выбора, лучше проработанные продукты, понятные пакеты: «эконом», «комфорт», «премиум». • Появилась ориентация на сервис: менеджеры старались отвечать оперативно, демо‑дом, шоурум, презентации. • Но иногда чувствовалась «агрессивная» продажа: главное — закрыть сделку, а дальше «как‑нибудь сделаем».Для сотрудников: • Появилась понятная привязка «сделал → заработал». Лучшие продавцы и руководители проектов стали заметно больше зарабатывать. • Ускорился темп: отчеты, планерки, «давайте быстрее», оптимизация затрат. • Начались переработки, и у части людей появилось чувство: «мы уже не строим дома для людей, мы делаем план».Плюсы Оранжевого этапа: • Компания стала зарабатывать существенно больше. • Появилось развитие: новые продукты, новые технологии, обучение продажам, маркетинг. • Клиенты получили более профессиональный, технологичный уровень сервиса.Минусы: • Выгорание ключевых людей: лучшие менеджеры, архитекторы, инженеры стали уходить. • Культура стала жестче: результат выше человека. Если не тянешь по KPI — до свидания.Увеличился цинизм. Тот, кто продавал инженерку и фасады — ему было плевать на то, что это клиент компании. Они цинично впаривали свой продукт. Они говорили клиентам: «Нет денег на мой котел — значит ты нищеброд». Все в компании разговаривали только о деньгах, никто друг другу не помогал, так как в каждом сотруднике видели конкурента. Кризис перехода: • Сначала был рост, потом он остановился, и начались проблемы. • Ключевой прораб ушел к конкуренту, забрав бригады. Менеджер договорился с

С

Строительство и бизнес@russiabuild

Спиральная динамика. Глава 2 из 5.Синяя компания: «Нужен порядок и система»После больницы Андрей собрал офис и произнес речь:«Хватит бардака. С этого дня у нас будут правила. Процессы. Должностные инструкции. Нам нужна четкая система».Началась эпоха Синего.Что изменилось: • Появились регламенты: как вести клиента, какие этапы стройки, какие формы актов, кто за что отвечает на бумаге. • Ввелись должностные инструкции, система согласований, планерки по расписанию. • Пригласили юриста, кадровика, ответственного за технику безопасности — «чтобы все было правильно».Для клиентов: • Появилась предсказуемость на уровне документов: договоры стали четче, сроки прописаны, акты, гарантийные обязательства. • Но появилось и «по регламенту»: любые изменения проекта превращались в долгие переписки, согласования, допсоглашения. • Если что‑то шло не так, менеджеры часто прикрывались договором: «Вот тут подписано, тут мы все сделали».Для сотрудников: • Поля свободы стало меньше, крика — чуть меньше, но появилось другое давление: формальные отчеты, шаблоны, «заполни форму», «согласуй по цепочке». • Появилась стабильность: зарплата вовремя, отпуск по графику, никто не увольняет «сгоряча». • Но инициативу часто гасили: «так у нас не предусмотрено», «это не твоя зона ответственности».Плюсы Синего этапа: • Стабилизация. Компания перестала разваливаться при каждом отъезде владельца. • Меньше хаоса: все знают, что «положено», а что нет. • Клиент получил хоть какие‑то гарантии и понятные правила игры.Минусы: • Растущая бюрократия. Вопросы, которые раньше решались за 10 минут, теперь ходили по кругу согласований. • Люди стали «винтиками». Те, кто думал и предлагал, чувствовали, что им не доверяют. • Клиенты сталкивались с формальным подходом: «на бумаге у вас все хорошо, а по факту…».Кризис перехода: • Конкуренты начали предлагать более быстрые решения, гибкую комплектацию, новые типы домов. • «Домстрой» все чаще проигрывал торги: «вы долго», «вы не гибкие», «вы не предлагаете варианты». • На

С

Строительство и бизнес@russiabuild

Вчера весь день с Сашей Дубовенко (основатель Good Wood) снимали новый выпуск «Основателей». Очень насыщенный денек выдался. Когда я решил завести этот канал, то канал Саши был для меня одним из примеров, а сейчас в его @RussiaBuild уже более 100к подписчиков! Для Телеграма это очень серьезно. Поэтому мы решили во время съемок поделиться с вами каким-нибудь полезным рассуждением. Я часто твержу предпринимателям, что не стоит работать с токсичными людьми в команде, даже если это звездные сотрудники. Саша пошел еще дальше. У него в компании принцип не работать с токсичными клиентами и протокол команде, как буквально отказываться от их денег.Говорю ему:— Удобно так считать, когда уже продаешь на 5 млрд в год, стал большим и можешь выбирать, с кем работать. Как быть начинающим предпринимателям, которым нужно выживать?Отвечает: — А нет ли тут путаницы между причиной и следствием? Может, я стал большим как раз потому, что начал посылать лесом токсичных клиентов и не терять на них?Вчера весь день с Сашей Дубовенко (основатель Good Wood) снимали новый выпуск «Основателей». Очень насыщенный денек выдался. Когда я решил завести этот канал, то канал Саши был для меня одним из примеров, а сейчас в его @RussiaBuild уже более 100к подписчиков! Для Телеграма это очень серьезно. Поэтому мы решили во время съемок поделиться с вами каким-нибудь полезным рассуждением. Я часто твержу предпринимателям, что не стоит работать с токсичными людьми в команде, даже если это звездные сотрудники. Саша пошел еще дальше. У него в компании принцип не работать с токсичными клиентами и протокол команде, как буквально отказываться от их денег.Говорю ему:— Удобно так считать, когда уже продаешь на 5 млрд в год, стал большим и можешь выбирать, с кем работать. Как быть начинающим предпринимателям, которым нужно выживать?Отвечает: — А нет ли тут путаницы между причиной и следствием? Может, я стал большим как раз потому, что начал посылать лесом токсичных клиентов и не терять на них?

С

Строительство и бизнес@russiabuild

Глава 1 из 5. Красный. Всем привет. За изучение спиральной динамики проголосовало более 10 тысяч человек. Вот это мощно. Сначала — общая теория:Удивительно, но все компании развиваются по одной и той же схеме. Красный —> Синий —> Оранжевый —> Зеленый —> Желтый. Уровни достаточно легко понять и измерить. Каждый следующий уровень содержит в себе элементы предыдущего уровня. Переход между уровнями осуществляется из-за кризиса. Разные части компании и разные отделы могут находиться на разных уровнях. В компании обязательно присутствуют какие-то минимальные задатки следующего уровня и остатки предыдущего. Сначала на следующий уровень ментально переходит основатель компании, а потом он тянет за собой компанию. Зачем это изучать? Чтобы понять себя и компанию и видеть весь путь. Это полезно. Я опишу это в виде рассказа. Признаюсь, что рассказ частично написан ИИ, но так лучше для понимания этих уровней. Поехали. Глава 1. Красный уровень. Компания «Домстрой» начиналась как классический красный бизнес. Был Хозяин — Андрей, бывший прораб, который «знал стройку с земли». Он решал всё: кого нанять, с кого спрашивать, с каким клиентом работать. Его слово было законом.Для клиентов это выглядело так:• Если Андрей лично включился в объект — дом строился быстро, решения принимались моментально, «вопросы решались».• Но если внимание переключалось на другой объект, сроки плавали, сметы менялись, рабочие пропадали, никто ничего не объяснял.Для сотрудников:• Лучший способ выжить — быть поближе к Андрею и «быть своим».• Премии, авансы, лучшие объекты распределялись по личной лояльности.• Крики, мат, «разборы полётов» на планёрках, публичные унижения были нормой.• Сильные, наглые и пробивные люди росли. Молчаливые, аккуратные и системные — выгорали или уходили.Плюсы красного этапа:• Быстрая реакция. Нет бюрократии, решения принимаются мгновенно и единолично. • Гибкость: «решим вопрос с администрацией», «добьём подрядчика», «выжмем скидку», «договоримся с клиентом»Минусы:• Компания = Хозяин

С

Строительство и бизнес@russiabuild

Мы бирюзовые?У нас в компании ходил слух, что мы бирюзовые, а другие компании — красные). И у сотрудников возник вопрос: а действительно ли мы бирюзовые и что это означает?Мы глубоко разобрались в теме и выяснили следующее:Уровней не 2, а 8, из которых высший — бирюзовый. Бирюзовых организаций не существует в природе. Реально большинство строительных компаний находится на уровнях 3,4,5 и иногда 6 (красный, синий, оранжевый) и очень редко — зеленый. Переход с уровня на уровень — вынужденная мера, связанная с кризисом. Гуд Вуд застрял на зеленом и вынужден переходить на следующий, желтый уровень, и мы готовы к этому.Это не какие-то абстрактные понятия: мы сделали опросник, и результаты я вам показываю в виде диаграммы. Если вам интересно разобраться в этих цветах, понять, чем отличаются компании, как они развиваются и какой конкретно кризис заставляет двигаться дальше, — я напишу сериал из 5 постов про развитие гипотетической строительной компании. Вы себя узнаете и будете знать, что ждет вашу компанию в будущем.

С

Строительство и бизнес@russiabuild

Новый индекс цен на 1 марта 2025Деревянные одноэтажные дома эконом-класса — 43,8 тыс. руб/м²: +0,29% к прошлому месяцуДеревянные двухэтажные дома эконом-класса — 29,3 тыс. руб/м²: +0,18% к прошлому месяцуКаменные одноэтажные дома эконом-класса — 43,3 тыс. руб/м²: +0,76% к прошлому месяцуКаменные двухэтажные дома эконом-класса — 27,7 тыс. руб/м²: +0,78% к прошлому месяцуДеревянные одноэтажные дома бизнес-класса — 68,1 тыс. руб/м²: +0,62% к прошлому месяцуДеревянные двухэтажные дома бизнес-класса — 44,3 тыс. руб/м²: +0,48% к прошлому месяцуКаменные одноэтажные дома бизнес-класса — 64,5 тыс. руб/м²: +0,66% к прошлому месяцуКаменные двухэтажные дома бизнес-класса — 41,1 тыс. руб/м²: +0,40% к прошлому месяцуСмотреть подробности