Макс Десятых, творческий руководитель

Три формата работы в Школе управления в 2026 году — под разные ситуации, масштаб бизнеса и уровень амбиций 1. Индивидуальный менторинг Самый гибкий формат и максимум внимания одной компании. Мы работаем со всем контуром управления: маркетинг, продажи, структура…Держу вас в курсе апдейтов по Школе управления.Сейчас мы проводим собеседования на старт в новом году и смотрим, с какими компаниями имеет смысл идти в работу. Возможность попасть в процесс пока открыта, но я довольно чётко понимаю, с кем мне действительно по пути, а с кем — ничего не выйдет.Есть три категории компаний, с которыми я люблю и умею работать:1. Компания зарабатывает 9-значные суммы в год, но сталкивается с трудностями роста (продажи, маркетинг, менеджмент) — идём к 10-значной сумме! Это займет не один год, но мы там будем. И это честь для меня — внести свой вклад.2. Компания уже давно существует, но упёрлась в потолок. Или не может преодолеть классическую «долину смерти» на уровне до 100 млн / 50 человек. Здесь нужна серьезная трансформация, поэтому я сперва помогаю увидеть эти ограничения, а потом мы вместе закатываем рукава и начинаем этот непростой путь.3. Относительно новая компания, фактически стартовый этап и первые шаги, уже есть команда, клиенты и ресурсы для развития, но так много вопросов! Тут мы запускаем ракету и заодно закладываем фундамент. Особый кайф, конечно, помогать тем, кому это действительно нужно. Спасибо за эту возможность, ребята!Кому я вынужден отказать в индивидуальном ведении:– Тем, кто только планирует начать бизнес. Мне очень жаль, я знаю, как бывает тяжело начать (особенно в одиночку), но я не смогу вам помочь. Скорее всего.Бизнес — это настолько сложно, что у вас внутри должно быть достаточно энергии, чтобы запустить его самостоятельно. Если она есть, то вам никто не нужен. Если её нет, то вам никто не поможет.Единственный вариант здесь — это формат одного из участников группы. В таком случае можно получать ценность от впитывания опыта других, кто уже прошел часть

Три формата работы в Школе управления в 2026 году — под разные ситуации, масштаб бизнеса и уровень амбиций1. Индивидуальный менторингСамый гибкий формат и максимум внимания одной компании. Мы работаем со всем контуром управления: маркетинг, продажи, структура, клиенты, команда, экономика — вплоть до дивидендов основателей. Часто в этом формате участвуют сразу несколько партнёров и руководителей из компании — когда важно, чтобы ключевые люди мыслили синхронно. От 90 до 180 тысяч рублей в месяц🔗 Заполнить анкету2. Классические группыНебольшие группы руководителей агентств и студий. Регулярная работа и фокус на ключевых аспектах развития бизнеса. Мы анализируем конкретные ситуации участников, обсуждаем варианты и составляем план действий. Здесь меньше моего времени на одного человека, но много ценности за счёт коллективного мышления и сравнения управленческих подходов.От 90 до 130 тысяч рублей в месяц📄 Подробности🔗 Заполнить анкету3. Антикризисные группыБолее доступный формат для тех, кому сейчас важно не остаться в непонимании, что делать дальше, но кто не готов к индивидуальной работе. Формат основан на классических группах, но с меньшей долей активного участия: 3 встречи в месяц, из них 1 — в роли активного участника и 2 — в роли слушателя. Это позволяет оставаться в контексте, видеть решения других и постепенно собирать собственную картину действий.От 65 до 80 тысяч рублей в месяц🔗 Заполнить анкетуВажно проговорить отдельно. Школа управления — это не обучение и не курс. Здесь нет программы, которую можно просто «пройти». Это совместная работа над тем, как именно вам действовать в вашем бизнесе, чтобы получить то, что вы хотите.Чтобы понять, какой формат подойдёт именно вам, — заполните анкету. Анкета нужна не для отбора «лучших», а чтобы понять вашу ситуацию и предложить адекватный формат работы. Мы организуем встречу, я уточню все детали ситуации и нам станет ясно, будет ли это полезно в вашем случае.Ещё раз анкета: https://duosapiens.typeform.com/to/iSCjXyxaП

трансформация становится невозможной не потому, что её нельзя придумать, а потому, что её некому сделать.Я говорю, что такие трансформации невозможны, потому что видел одну из них своими глазами.Я хорошо помню период в red_mad_robot, когда почти весь наш бизнес держался на проектной работе в сфере компьютерного зрения и дополненной реальности. Хайповые на тот момент технологии приносили нам до 90% доходов. В финансовых отчётах это выглядело так: AR — почти всё, мобильные приложения — какие-то проценты.Объективно это нас кормило. На этом держалось всё. Но мы не верили в это направление — потому что видели, что оно не создаёт устойчивой ценности и не может быть долгосрочной основой. Внутри мы называли такие проекты фантиками.В следующий момент мы приняли решение сменить фокус и сосредоточиться на мобильных приложениях. AR-часть бизнеса мы делегировали менеджеру, а сами, все фаундеры, занялись новым ядром.Дальше всё произошло ровно так, как обычно и происходит. Делегированное направление постепенно загнулось. Менеджер ушёл и забрал клиентов, которых вёл. А мобильные приложения, а затем цифровые сервисы стали основой бизнеса компании в том виде, в котором вы её знаете сейчас.Было ли это возможно? Если честно — нет. Но это стало возможным, потому что у нас было стратегическое видение, уверенность в направлении и команда основателей, которая давала взаимную обратную связь и поддержку.В одиночку такие трансформации не происходят.Именно для таких ситуаций — когда компанию нужно пересобрать, не разрушив её по дороге, — я и работаю с руководителями агентств и студий.Постараюсь написать сегодня о трёх форматах работы в Школе управления в 2026 году и о том, кому какой подходит.

Однажды на интервью меня спросили довольно прямую вещь. Что делать компании, которая десять лет занимается сайтами: делает проекты по два–три миллиона рублей каждый и сдаёт их клиенту. Живёт в таком режиме годами и не растёт. Какой план развития можно ей предложить?Я тогда ответил максимально непопулярно: никакого плана нет, у них ничего не получится.Это был не эпатаж. Просто в таком кейсе складывается комбинация факторов, которая делает изменения почти невозможными.Компания не может расти выше границы в несколько десятков человек на одноразовых проектах. Небольшие корпоративные сайты и интернет-магазины заказывают один раз, забирают и уходят. Нужно изменить свою специализацию и компетенцию, чтобы можно было продолжить рост — то есть практически полностью трансформироваться. Кто может трансформировать компанию? Только основатель.Как правило, это небольшая компания, где очень многое — если не почти всё — завязано на лидере. Он глубоко погружён в проекты, участвует во всех продажах, принимает все решения. Его время постоянно съедается текущей работой. Дополнительного времени нет.При этом два–три миллиона рублей за проект — это не «мелочь». Это ощутимые деньги. Они позволяют платить зарплаты, закрывать обязательства, обеспечивать нормальную жизнь. Такой бизнес не выглядит проблемным. Он существует и кормит. Бросить его и пойти заняться новым нельзя.И здесь возникает растяжка. С одной стороны, основатель не может сделать шаг, потому что весь его ресурс занят поддержанием жизнедеятельности компании — любое движение несёт риск. С другой стороны, он не имеет права не делать шаг, потому что завтра рынок сделает поворот, и это станет фатальным.Это состояние пата. Формально фигуры на доске есть, партия идёт, но сделать ход невозможно. А бизнесу в этот момент как раз нужен ход — ему нужна трансформация.Стоит ли говорить, что такие изменения нельзя делегировать. Нельзя поручить кому-то «изменить компанию». Это может сделать только первое лицо. Но именно оно и оказывается полнос

Сейчас давайте я постараюсь быть для вас нейросетью, которая посмотрела на разные примеры студий, агентств и компаний-разработчиков и подготовила обобщающую аналитическую записку по ключевым факторам, которые влияли на успех в уходящем году и останутся актуальными в следующем.Если отбросить детали, то различие между теми, у кого получается удерживаться и расти, и теми, кто продолжает терять позиции, сейчас довольно простое.Оно почти никогда не про «экспертизу». Не про какое-то особенно узкое позиционирование, не про модель (бутиковую, продюсерскую или ещё какую-либо) и уж точно не про уникальное торговое предложение.На этом рынке нет уникального позиционирования. Клиенты не выбирают подрядчика, анализируя заголовки на главной странице и сравнивая формулировки.Я видел ровно один кейс компании с действительно уникальным торговым предложением и буквально пару компаний с очень узким позиционированием, которое им реально помогает. Такое бывает. Но это именно исключения, а не правило. У подавляющего большинства компаний просто нет возможности создать что-то настолько уникальное, чтобы рынок на это отреагировал.Поэтому рассчитывать на уникальное позиционирование как на рабочую стратегию выхода из кризиса или роста — плохая идея. Это не то, на что можно опереться системно.В реальности клиенты выбирают тех, кому доверяют. Работу получают те, с кем выстроились отношения.И вот здесь начинается первая большая разница между компаниями.Компании, у которых получается, системно работают над отношениями с клиентами. Не случайно, а постоянно. У них есть люди и процессы, отвечающие за развитие контактов, за поддержание доверия, за регулярное присутствие в поле клиента или за работу с ним в одной команде. И имеет значение и количество этих контактов, и их качество.Есть правило, которым часто пренебрегают: продажа имеет смысл только тогда, когда она не одноразовая. Если ты вложился в отношения, потратил время, энергию, внимание, а в итоге получил один проект — это провал. Не потому, что

Подведём итоги года? Я обычно этого не делаю — не очень люблю формат «чему меня научил этот год». Меня больше увлекает анализ того, что происходит с рынком. И вот в этом году явно нужно что-то сказать…2025 год был плохим.Не в смысле «сложным» или «турбулентным». А именно плохим — для студий, агентств и компаний разработки. Рынок, в котором мы жили раньше, закончился окончательно и впереди — тьма.Ещё недавно можно было просто присутствовать на рынке. Делать примерно то же самое, что и всегда. Что и другие. Не сильно менять логику. И бизнес всё равно как-то существовал. Кормил основателя. Прощал ошибки и бездействие.В 2025 году это перестало работать.Большинство компаний это почувствовали даже не как стагнацию, а как падение — несмотря на усилия, работу и попытки что-то улучшить. По ощущениям — стало сложнее продавать. По цифрам — стало в два раза меньше продаж. Здесь нет ничего удивительного. Жестокие цифры говорят нам: при текущей ключевой ставке лучшая инвестиция — это депозит. Не цифровой сервис, продукт, сайт или бренд, а надёжный, предсказуемый депозит с гарантированной доходностью.В такой реальности бизнесу выгоднее не тратить деньги и зарабатывать на процентах. Отсюда — замороженные бюджеты, контракты с постоплатой 60–90 дней, ощущение, что денег на рынке стало меньше.Тут я хочу передать привет тем, у кого денег наоборот стало больше. Красавцы — вы наращивали долю, пока кто-то её терял. Вы не «присутствовали» на рынке, а боролись за место. И делали правильные вещи — даже тогда, когда это было неприятно и сложно.Это были плохие новости, а теперь — очень плохие.2026 год будет ещё хуже.По всем признакам — проблемы усугубятся. И для части компаний два плохих года подряд станут критичными. Кто-то сократится, а кто-то закроется, просто уйдёт с рынка, освободив место для тех, кто сумел выдержать и стать сильнее. Я уже набросал тезисно мысли о том, чем отличаются те, у кого получается, от остальных. Накидайте реакций, если мне стоит собрать из этого отдельный пост.

Есть ещё одна сторона всей этой истории с менторством и «спортивным» подходом к бизнесу.Иногда проблема вообще не в том, что ты не умеешь реализовать правильное решение. А в том, что ты в принципе не знаешь, какое решение правильное. И это, если честно, встречается гораздо чаще.Компании регулярно совершают ошибки. Не по причине глупости. А потому что они делают то, что делают все вокруг. Смотрят на рынок, на конкурентов, на «как принято» и воспроизводят это у себя. Кажется логичным: если так делают многие, значит, это работает. Но это очень обманчивое ощущение.Моя любимая фраза: common sense is not that common. Здравый смысл — не базовая комплектация. То, что что-то распространено, вовсе не означает, что это эффективно, рационально или выгодно. Очень часто это означает только одно: ошибка оказалась достаточно живучей, чтобы её начали массово копировать.Я постоянно вижу, как компании годами пишут статьи в никуда и думают, что занимаются маркетингом. Составляют сметы проектов, исходя из своего ощущения, за сколько клиент это купит, а не точного расчёта рентабельности, и полагают, что это повышает их шансы на контракт. Платят бонусы сейлзам в иллюзии, что как-то увеличивают этим свои продажи. И самое опасное здесь даже не сами ошибки, а то, что они выглядят как норма. Все так делают. Когда ошибка становится массовой, она перестаёт восприниматься как ошибка. Она начинает выглядеть как правильный, проверенный путь и «как же иначе».И здесь нужен уже не тренер, а человек, который помогает увидеть, что ты делаешь не так.В общем, этот пост про способность отличать правильное от распространённого. Потому что можно идеально исполнить план, но если сам план изначально неправильный, то у меня для вас плохие новости.

Когда мы в Рэдмэдроботе разобрались, как должна быть устроена бизнес-модель, компания изменилась и наши жизни перевернулись. Когда мы поняли, как работает маркетинг в нашей сфере, началось доминирование. И тут можно подумать, что достаточно know how, но не совсем…Недавно после моего выступления на конференции ко мне подошли коллеги и попросили совета. Они столкнулись с типичной ситуацией: клиент предлагает сделать bug fix за свой счёт, и ребята не понимают — соглашаться или отказать.Самое интересное в этом кейсе — ответ ведь очевиден:Нужно попытаться в переговорах отстоять свои интересы и не потерять деньги, НО сделать это так, чтобы не потерять стратегически важного клиента и ещё больше денег.И ведь они сами знают, что так лучше всего. Но пришли за советом, потому что не уверены, смогут ли провернуть это в реальности.Сумеют ли выдержать давление?Удержать отношения, не давая слабину?Сформулировать позицию так, чтобы звучало твёрдо, но не агрессивно?Выбрать лучший вариант, и если он не пройдёт — мягко перейти ко второму лучшему, не улетев в худший?Неизвестно. Самые сильные переговорщики смогли бы. Как самые сильные спортсмены становятся чемпионами, например.Бизнес — это профессиональный спорт, даже если тебе так не кажется.Можно заниматься спортом «для здоровья». А можно — чтобы выходить на пьедестал. И формально движения одинаковые: все бегут, все прыгают. Но побеждают не все.Побеждают те, кто нацелен на результат. Кто сказал себе, что станет чемпионом. Кто делает для этого абсолютно всё и ещё немного сверх. Простите за пафос.И вот в этот момент проявляется роль наставника.Ментор в бизнесе — это аналог тренера в спорте.Тебе нужен тренер не потому, что ты чего-то не знаешь, а потому что ты хочешь повышать уровень игры.Тренер не гарантирует победу. Даже у лучшего тренера ученики показывают разные результаты. Но тренер даёт шанс дойти до уровня, где победы вообще возможны.Дима, надеюсь, у вас получилось договориться с клиентом. Если нет, то продолжайте тренировать пере

Если вы не разговариваете с сотрудником один-на-один раз в неделю или fortnightly, то вы им не управляете.Это не общее правило для всех и всегда, но для управления творческими командами и процессами — довольно важное. Еженедельная встреча позволяет и проконтролировать, как идут дела, и подкорректировать направление, и передать опыт. По форме это менторинг. По сути — управление. Обучение — важный бонус. Это если коротко. А если подробнее, то это в моем интервью для Т-Бизнес секретов — https://secrets.tbank.ru/lichnyj-opyt/desyatyh-o-mentoringe-sotrudnikov/

Буду краток, спасибо за клюшку, которую удается обеспечивать не смотря на нашу хреновую дисциплину и за кукуху, которая ещё не поехала во многом благодаря тому, что ты приходишь на помощь по любому вопросу❤️С днём рождения!